Kitas gyvos organizacijos simptomas- tai pasitikėjimo kultūros aplinkoje susiformavę ryšiai tarp komandos narių. Juos galima pajusti per kalbą, bendravimą. Žmonės bendrauja lengvai, su jumoru, neatrodo, kad jie dirba. Kartais jie ginčijasi, bet ginčo tema dažniausiai siejasi su organizacijos tikslais. Žmonės tokiu būdu ieško geriausio sprendimo kažkokios idėjos realizacijai, jie nevengia konstruktyvaus konflikto taip pat, kaip ir nebijo padaryti klaidą. Tokiu būdu ateina daugybė puikių sprendimų ir galbūt keletas pamokančių klaidų. Svečiai, kurie pasiprašo sudalyvauti Tegros penktadienio susitikime, dažniausiai pastebi šiuos fenomenus, kai kurie sunkiai gali patikėti, kad tai yra įmanoma.
Iš kur kompanijoje atsiranda klimatas, lemiantis ilgalaikį puikų rezultatą?
Pirminė org. kultūros priežastis- jos vadovas ar savininkas. Gali būti ir abu kartu. Koks kompanijos lyderio požiūris į žmones? Ar jis tiki, kad jais galima pasitikėti? Iš įmonių vadovų dažnai girdžiu atsakymus, kad daugelis darbuotojų nesubrendę, kaip kokie vaikai. Jais negalima pasitikėti. Va, kai jie įrodys… Ir čia didelis akmuo ant mūsų kaip lyderių kelio. Žmonės niekada nepateisins mūsų pasitikėjimo, kol nepradėsime jais pasitikėti avansu. Pirmiausia pasitikėjimas, laisvė ir įgaliojimai priimti sprendimus ir tik po to palengva ateis branda, stiprūs sprendimai ir klestėjimas.
Deja, vadovai, lyderiai mano, kad jie neturi laiko. Visi aplink bėga, ritasi kūlversčiais ir jeigu tik sustosi, garantuotai prarasi pozicijas, konkurencingumą ir pelną! Todėl net jei jie suvokia savo esminę klaidą, pokytį nukelia vėlesniam laikui, kai bus ramiau 
Tačiau “ramiau“ niekada neateina. Dažniausiai ryžtas tokiems pokyčiams ateina, kai būna visai blogai. Kai nebėra ką prarasti. Jei vis dar gali bėgti, reiškia kentėti dar galima
Dar vienas tokių lyderių argumentas- nėra žmonių, su kuriais galima “normaliai“ dirbti! Galima ir reikia dirbti su tais, kurie yra aplink tave. Esu iš tų, kurie nemoka kurti ryšių tinklų. Niekada tam neteikiau daug reikšmės. Mano partnerių dėka aplink atsirasdavo žmonės, kurių nerūšiavau į gerus ir blogus. Kiekvienas geras ir kiekvienu galiu pasitikėti, kol jis pats neįrodys, kad yra atvirkščiai. Šis įsitikinimas atėjo lėtai ir su skausmu, bet būtent jis dabar yra giliausia generuojamo pinigų srauto priežastis.
Kita dalis vadovų tvirtina, kad pasitiki savo žmonėmis. Juk visi žmonės yra geri, darbštūs ir sąžiningi! Kaip galima jais nepasitikėti? Pasitikiu! Tada mes atidžiau peržvelgiame kontrolės sistemas, kurios veikia organizacijoje. Kyla klausimai: kodėl jums svarbu, kada žmogus į darbą ateina ir kada iš jo išeina ir aplamai,- kur ir kaip jis dirba? Kodėl daugelio darbuotojų įgaliojimai apriboti siauromis pareiginėmis instrukcijomis? Kodėl darbuotojai nemato pagrindinių visos įmonės finansinių ataskaitų? Kodėl vieni (labiau patikimi) kelia pardavimų planus kitiems (mažiau patikimiems) ir šie privalo juos vykdyti? Kodėl dauguma darbuotojų neturi teisės į bendrą įmonės rezultatą? Čia tik keletas “Kodėl?“ Kartais vadovai meluoja patys sau, tivrtindami, kad jie pasitiki savo žmonėmis. Realybėje gi egzistuoja pasitikėjimo hierarchija: direktorius pasitiki tik savo funkciniais vadovais, šie- savo žmonėmis ir taip toliau iki pat piramidės apačios. Nenuostabu, kad tokioje struktūroje atsiranda klanų subkultūros su visomis pasekmėmis.
Hierarchinėje struktūroje vyrauja kalba iš jėgos pozicijos. Žmonės dažnai bendrauja, siekdami ne įmonės, o asmeninės naudos. Jiems svarbus jų statusas, įtaka, karjera, todėl didelę dalį energijos jie sunaudoja kaltinimams, vertinimui, lyginimui vienų su kitais, gynybai, apkalboms, vidinių kovų strategijoms. Jei lieka laiko, galima kažką padaryti ir dėl įmonės Nepasitikėjimu paremti ryšiai generuoja silpnus sprendimus, kurie dažniausiai remiasi ne kūryba, o jėga. Tokia organizacija sunkiai prisitaiko prie greit besikeičiančių klientų poreikių ir retai pasiūlo tikrai įnovatyvių, į ateitį nukreiptų sprendimų.
Gyvos organizacijos lyderiui svarbu, ar jo žmonės moka pasirūpinti savimi. Jei jie to nesugeba, vargu ar galės pasirūpinti vienas kitu ir savo klientais. Kliento poreikius suvoki tik tada, jei gerai suvoki savuosius. Kitaip nebūna. Ir čia baigiasi racionalioji organizacijos dalis. Link savęs keliaujame per žaidimus, per padėkas vienas kitam ir nuoširdžius pokalbius rate, per įkvepiančius filmus ir tekstus, per muziką, poeziją, šokį ir teatrą. Pokyčių pradžioje Tegroje gana keistai atrodė vaikiški žaidimai prieš susirinkimus, vertybinių animacinių ir meninių filmų peržiūros, TED kalbų klausymas ir aptarimas. Kuo labiau subalansuota racionali ir iracionali sistemos dalys, tuo ji gyvybingesnė, efektyvesnė, adaptyvesnė ir kūrybingesnė. Tokie yra dėsniai, atėję iš gamtos.
Stiprūs, pasitikėjimu paremti ryšiai komandos viduje- svarbiausias gyvos organizacijos kapitalas. Jam sukurti reikia nemažai laiko, gali būti nepaprasta jį išlaikyti, tačiau prarasti galima labai greitai. Kiekvienam verslininkui linkiu atsidaryti vidinio kapitalo sąskaitą, branginti ir auginti savo nematerialų indėlį.
Rinardas Goda 