Didelėmis ir drėgnomis akimis į mane pažiūrėjo vienas iš vadovų, kai pirmą kartą nepasakiau jam savo sprendimo, nors problema buvo rimta. Nedaviau net patarimo ar užuominos. Klausiau jo: “O kaip tu darytum šitoje situacijoje? Su kuo galėtum pasitarti? Kokius žmones palies tavo sprendimas?“ Kitą dieną jis prisipažino, kad prastai miegojo, todėl atėjo pasitarti Tačiau ir kitą dieną ir vėliau nebuvo jokių nurodymų, nors klausimas buvo skubus. Pasikalbėjome ne apie sprendimą, o apie tai, kad aš (gen. direktorius) kompanijoje dažnai jaučiuosi, lyg tėvas tarp vaikų, kurie nedrįsta daryti daugelio kartais net visai paprastų dalykų, neatsiklausę savo tėvelio 
Jis sutiko pabandyti ieškoti sprendimų pats, tik paprašė leidimo informuoti mane apie įvykius. Tada ir pradėjome savo 1000 žingsnių kelionę link gyvos organizacijos.
Žyma: gyvakompanija
Gyva organizacija: Komanda ir vidiniai ryšiai 2/6
Kitas gyvos organizacijos simptomas- tai pasitikėjimo kultūros aplinkoje susiformavę ryšiai tarp komandos narių. Juos galima pajusti per kalbą, bendravimą. Žmonės bendrauja lengvai, su jumoru, neatrodo, kad jie dirba. Kartais jie ginčijasi, bet ginčo tema dažniausiai siejasi su organizacijos tikslais. Žmonės tokiu būdu ieško geriausio sprendimo kažkokios idėjos realizacijai, jie nevengia konstruktyvaus konflikto taip pat, kaip ir nebijo padaryti klaidą. Tokiu būdu ateina daugybė puikių sprendimų ir galbūt keletas pamokančių klaidų. Svečiai, kurie pasiprašo sudalyvauti Tegros penktadienio susitikime, dažniausiai pastebi šiuos fenomenus, kai kurie sunkiai gali patikėti, kad tai yra įmanoma.
Iš kur kompanijoje atsiranda klimatas, lemiantis ilgalaikį puikų rezultatą?
Gyva organizacija
Vakar per pokalbį su akcininkais mano senas geras draugas ir partneris Arturas Lad padarė pastabą, kad jam nepatinka vadinti tam tikras kompanijas “gyvomis“, lyg visos kitos būtų “negyvos“. Jis pats yra sukūręs keletą organizacijų ir mano, kad jos visiškai “gyvos“
Kuo gi skiriasi ta gyva nuo įprastos? Nesinori ją vadinti “negyva“, nes žmonės juk ten gyvi! Vistik yra keletas esminių skirtumų.
Tęskite Gyva organizacija skaitymąIššūkis LinkedIn, sekmadienis
Buvo sutarta, kad iššūkis susideda iš 7 postų Linkedine kasdien, tačiau gyvos organizacijos principams aprašyti pakako ir 6 dalių. Viskas gana paprasta, nes tai yra Gamta. Tokia sistema panaši į gamtines ekosistemas, kurios yra gyvybingos ir tvarios dėl vidinių ryšių įvairovės iš vienos pusės ir efektyvumo iš kitos. Gal tik norisi pridėti apie tokios kompanijos lyderio santykį su komanda. Jis turėtų palengva išeiti iš operacinio ir pradėti veikti kultūriniame organizacijos lauke, vis daugiau dėmesio telkdamas ne į turinį, o į formą. Tokiam lyderiui svarbu ne ką mes darome- jis pasitiki savo komanda,- o KAIP mes tai darome ir kaip tai įtakoja platesnį kontekstą.
Prieš kelias dienas baigėme 6 modulių mokymų kursą, kuris tęsėsi 8 mėn. Per tą laiką lygiagrečiai pasileido ir konkrečios organizacijos 4 mėnesių mokymų programa, o jai pasibaigus įmonės savininkas ir vadovas davė tokį interviu:
Mokymų, pavadintų “Verslas kaip Herojaus kelionė“, programą kitą savaitę trumpai pristatysiu savo puslapyje FB:
Ačiū Povilui, UAB Tegra State vadovui, kad padarė šį iššūkį, nes pats tokiam darbui tikrai nebūčiau pasiryžęs. (7/7)
Iššūkis LinkedIn, šeštadienis
Daugelis svajoja sukurti savo verslą ir tapti nepriklausomu nuo maitinančios rankos. Žinia, kaip nepaprasta tai padaryti. Vos 10% startuolių išgyvena daugiau nei metus. Jei naujam verslininkui pavyks užsikabinti, praeis nemažai laiko, kol įmonė taps tikrai pelninga. Galiausiai organizacija įsitvirtina rinkoje, generuoja teigiamą pinigų srautą, tačiau dažnas “laimingasis“ verslininkas jaučiasi kaip voverė. Toks jausmas, kad pats sau sukūrė auksinį ratą, kurį privalo nuolat sukti. Yra dvi pagrindinės priežastys, kodėl jis tai daro: 1) bijo net pagalvoti, kas atsitiks, jei nustos tai daryti; 2) jis nieko daugiau gyvenime nemoka… Tai mano asmeninė istorija. Maždaug prieš 12 metų pabandžiau į visa tai pažiūrėti iš šalies ir pradėjau iššūkių pilną kelionę iš to rato. Tikra Herojaus kelionė su savo drakonais ir transformacijomis. Paaiškėjo, kad išeiti iš verslo daug sudėtingiau, nei ten patekti.
Tęskite Iššūkis LinkedIn, šeštadienis skaitymąIššūkis LinkedIn, penktadienis
Mąstant racionaliai, kompanijos REZULTATAS yra pasekmė konkrečių objektyvių priežasčių. Dėl to išsimokslinę vadovai ir vadybininkai kuria sudėtingas motyvacines sistemas, integruotas į strateginius biudžetus. Visa tai panašu į milžiniškas smėlio pilis, nes tie strateginiai tikslai paremti prielaidomis ir prognozėmis. Tai dar kažkaip veikė santykinio stabilumo laikais, bet ne dabar, kai juodosios gulbės skraido pulkais. Niekada nežinai, kas bus ne tik po metų, bet ir po mėnesio. Jei į REZULTATĄ žiūrėtume, kaip į vidinių priežasčių grandinę, investuotume savo laiką ir pinigus ne į biudžetų ir motyvacinių sistemų kūrimą, o į pasitikėjimu paremtų ryšių kūrimu tarp kompanijos darbuotojų. Tai ilgalaikė ir milžinišką grąžą duodanti investicija.
Iššūkis LinkedIn, ketvirtadienis
Motyvacija ir atsakomybė- dvi jautriausios temos beveik visose organizacijose. Atsakomybė gali būti prisiimta arba primesta. Hierarchinė struktūra perka žmogaus laiką ir primeta jam atsakomybę už konkrečią sritį. Darbuotojai dirba iš pareigos kompanijai. Gyva struktūra suteikia žmogui laisvę prisiimti atsakomybę, kurios jam norisi tuo metu. Darbuotojai dirba, realizuodami ir augindami save, o tuo pačiu ir kompaniją. Didžiausia hierarchinės struktūros problema- pilkosios atsakomybės zonos aplink pareigas. Visų situacijų, kurios kyla iš gyvenimo srauto, nesudėsi net į pačias didžiausias pareigines instrukcijas, todėl tarp darbuotojų dėl to nuolat kyla konfliktai: KAS DĖL TO ATSAKINGAS? Apie tai būna ir didesnė dalis susirinkimų, nes daugelis problemų kyla “pilkose zonose“. Gyvoje struktūroje visa pilkoji zona padėta į rato vidurį ir puikiai matoma iš visų pusių. Kilusią problemą arba iššūkį gali imti spręsti bet kuris darbuotojas. Ir tai vyksta!
Iššūkis LinkedIn, trečiadienis
Gyvybės organizacijoje lygiai tiek, kiek darbuotojai savanoriškai ĮSITRAUKIA į sprendimų priėmimą ir realizavimą. Jie negali priimti sprendimų, jei tam neturi įgaliojimų. Pirmąją pokyčių dieną mūsų kompanijoje buvo paskelbta, kad kiekvienas darbuotojas turi įgaliojimus bet kokiam sprendimui. Skamba rizikingai, ar ne? Turbūt gavę tokią laisvę, žmonės turėtų strimgalviais pulti švaistytis įmonės resursais? Tačiau Tegroje viskas įvyko priešingai. Jie pasidarė atsargesni ir taupesni. Kurį laiką ta nedrąsa netgi varžė sveiką riziką, o žmonės palengva bandėsi naują sistemą, kaip kokį naują rūbą. Nepamenu, kad kažkas dėl to būtų pridirbęs nuostolių.
Tęskite Iššūkis LinkedIn, trečiadienis skaitymąGyvos organizacijos: kaip atvirumo kultūra didina verslo pelningumą? 2022
Kartais verslininkai klausia: o kokia materialinė nauda iš tos Gyvos organizacijos? Šiame pokalbyje rasite atsakymus su konkrečiais pavyzdžiais iš tikro gyvenimo.
Atsakomybė
Kas kaltas, kad verslui dabar blogai?
Kaip išgyventi, kai tokios nežmoniškos kuro, elektros ir dujų kainos?
Ką daro VALDŽIA, kad sušvelnintų krizės smūgį į VERSLO saulės rezginį?
Vis daugiau girdisi atsakomybės reikalaujančių balsų ir nuskriaustų verslininkų aimanų. Ai ai, kaip blogai…
Tęskite Atsakomybė skaitymą
Rinardas Goda 