Žyma: Tegra

Iššūkis LinkedIn, sekmadienis

Buvo sutarta, kad iššūkis susideda iš 7 postų Linkedine kasdien, tačiau gyvos organizacijos principams aprašyti pakako ir 6 dalių. Viskas gana paprasta, nes tai yra Gamta. Tokia sistema panaši į gamtines ekosistemas, kurios yra gyvybingos ir tvarios dėl vidinių ryšių įvairovės iš vienos pusės ir efektyvumo iš kitos. Gal tik norisi pridėti apie tokios kompanijos lyderio santykį su komanda. Jis turėtų palengva išeiti iš operacinio ir pradėti veikti kultūriniame organizacijos lauke, vis daugiau dėmesio telkdamas ne į turinį, o į formą. Tokiam lyderiui svarbu ne ką mes darome- jis pasitiki savo komanda,- o KAIP mes tai darome ir kaip tai įtakoja platesnį kontekstą. 

Prieš kelias dienas baigėme 6 modulių mokymų kursą, kuris tęsėsi 8 mėn. Per tą laiką lygiagrečiai pasileido ir konkrečios organizacijos 4 mėnesių mokymų programa, o jai pasibaigus įmonės savininkas ir vadovas davė tokį interviu: 

Mokymų, pavadintų “Verslas kaip Herojaus kelionė“, programą kitą savaitę trumpai pristatysiu savo puslapyje FB:

Ačiū Povilui, UAB Tegra State vadovui, kad padarė šį iššūkį, nes pats tokiam darbui tikrai nebūčiau pasiryžęs.   (7/7)

Iššūkis LinkedIn, šeštadienis

Daugelis svajoja sukurti savo verslą ir tapti nepriklausomu nuo maitinančios rankos. Žinia, kaip nepaprasta tai padaryti. Vos 10% startuolių išgyvena daugiau nei metus. Jei naujam verslininkui pavyks užsikabinti, praeis nemažai laiko, kol įmonė taps tikrai pelninga. Galiausiai organizacija įsitvirtina rinkoje, generuoja teigiamą pinigų srautą, tačiau dažnas “laimingasis“ verslininkas jaučiasi kaip voverė. Toks jausmas, kad pats sau sukūrė auksinį ratą, kurį privalo nuolat sukti. Yra dvi pagrindinės priežastys, kodėl jis tai daro: 1) bijo net pagalvoti, kas atsitiks, jei nustos tai daryti; 2) jis nieko daugiau gyvenime nemoka… Tai mano asmeninė istorija. Maždaug prieš 12 metų pabandžiau į visa tai pažiūrėti iš šalies ir pradėjau iššūkių pilną kelionę iš to rato. Tikra Herojaus kelionė su savo drakonais ir transformacijomis. Paaiškėjo, kad išeiti iš verslo daug sudėtingiau, nei ten patekti. 

Tęskite Iššūkis LinkedIn, šeštadienis skaitymą

Iššūkis LinkedIn, penktadienis

Mąstant racionaliai, kompanijos REZULTATAS yra pasekmė konkrečių objektyvių priežasčių. Dėl to išsimokslinę vadovai ir vadybininkai kuria sudėtingas motyvacines sistemas, integruotas į strateginius biudžetus. Visa tai panašu į milžiniškas smėlio pilis, nes tie strateginiai tikslai paremti prielaidomis ir prognozėmis. Tai dar kažkaip veikė santykinio stabilumo laikais, bet ne dabar, kai juodosios gulbės skraido pulkais. Niekada nežinai, kas bus ne tik po metų, bet ir po mėnesio. Jei į REZULTATĄ žiūrėtume, kaip į vidinių priežasčių grandinę, investuotume savo laiką ir pinigus ne į biudžetų ir motyvacinių sistemų kūrimą, o į pasitikėjimu paremtų ryšių kūrimu tarp kompanijos darbuotojų. Tai ilgalaikė ir milžinišką grąžą duodanti investicija.

Tęskite Iššūkis LinkedIn, penktadienis skaitymą

Iššūkis LinkedIn, ketvirtadienis

Motyvacija ir atsakomybė- dvi jautriausios temos beveik visose organizacijose. Atsakomybė gali būti prisiimta arba primesta. Hierarchinė struktūra perka žmogaus laiką ir primeta jam atsakomybę už konkrečią sritį. Darbuotojai dirba iš pareigos kompanijai. Gyva struktūra suteikia žmogui laisvę prisiimti atsakomybę, kurios jam norisi tuo metu. Darbuotojai dirba, realizuodami ir augindami save, o tuo pačiu ir kompaniją. Didžiausia hierarchinės struktūros problema- pilkosios atsakomybės zonos aplink pareigas. Visų situacijų, kurios kyla iš gyvenimo srauto, nesudėsi net į pačias didžiausias pareigines instrukcijas, todėl tarp darbuotojų dėl to nuolat kyla konfliktai: KAS DĖL TO ATSAKINGAS? Apie tai būna ir didesnė dalis susirinkimų, nes daugelis problemų kyla “pilkose zonose“. Gyvoje struktūroje visa pilkoji zona padėta į rato vidurį ir puikiai matoma iš visų pusių. Kilusią problemą arba iššūkį gali imti spręsti bet kuris darbuotojas. Ir tai vyksta!

Tęskite Iššūkis LinkedIn, ketvirtadienis skaitymą

Iššūkis LinkedIn, pirmadienis

Lina pakvietė filmuotis laidoje “Nematoma vadovo pusė“. Mūsų laidos tema sukosi apie alternatyvią gyvos organizacijos struktūrą ir kultūrą. Jos pabaigoje laukė netikėtas iššūkis, kurį man pateikė Tegra State vadovas Povilas. JIs žinojo, kad nemėgstu feisbukų, linkedinų ir instagramų, todėl pasiūlė 7 dienas iš eilės Linked in rašyti 3 pastraipų postus pasirinkta tema. Iššūkį priėmiau ir dabar (nuo pirmadienio) pradedu. Nežinau, ar kam bus įdomu, bet sutikimas duotas, rašau…

Tęskite Iššūkis LinkedIn, pirmadienis skaitymą

Ką darysiu, kai manęs nebereikės organizacijai?

Vienos kompanijos vadovas ir akcininkas manęs klausia: “Ką turėsiu veikti, kai žmonės išmoks prisiimti atsakomybę ir dirbti kartu, kai jiems nebereiks tokių vadovų, kaip aš?“

Tai labai svarbus vidinis klausimas kompanijos lyderiui, į kurį neatsakius, neatsidaro vartai, vedantys į organizacijos transformaciją.

Mano asmeninė patirtis kužda atsakymą: “KOL KAS NEŽINAI IR NIEKAS NEŽINO“.

Po to, kai priimsi kvietimą esminiam pokyčiui ir peržengsi slenkstį, už kurio nėra kelio atgal;
po to, kai susitiksi akis į akį su savo draugais ir priešais;
po to, kai nugalėsi vidinius drakonus ir išvysi pasaulį naujoje šviesoje;
po to, kai išsiugdysi metameistriškumą savo versle ir pradėsi gauti dovanas;
po to, kai pajusi, kad gali dalintis viskuo, ką suvokei savo kelionėje;
po to, kai žmonės pamatys tavo sėkmę ir priims tave sugrįžtantį,
tada išgirsi NAUJĄ tylų kvietimą į sekančią tavo kelionę, kuri bus apie visai ką kita.

Tada taip pat išgirsi ir garsius “žmogėdrų“ balsus, kurie atkalbinės tave nuo naujos rizikos.
Tik nuo tavęs priklausys, KADA priimsi naują iššūkį.

Visatoje veikia evoliucijos dėsnis ir nuo jo negali pasislėpti niekas.
Galima bandyti tempti gumą ir atidėlioti, laukiant “palankesnių aplinkybių“, bet pasislėpti nepavyks.
Nelabai svarbios dekoracijos, svarbi pati kelionė.
Todėl galutinis atsakymas vadovui: “Pasibaigus vienai, keliausi į naują kelionę!“

Apie atsakomybę

Turiu gerą, jau nebe jauną kaimyną prie mūsų statomos mokyklos. Jis iki pensijos dirbo AB Lietuvos Geležinkeliai vadovų grandyje. Kol gurkšnojame nealkoholinį alų gamtos apsuptoje pavėsinėje, jis mėgsta dalintis savo gyvenimo patirtimis. Vieno tokio pokalbio metu kaimynas uždavė klausimą: “Kaip manai, kokia pati esminė visų organizacijų, o tuo pačiu ir visos visuomenės problema?“ Kol galvojau ką atsakyti, jis davė savo atsakymą: “Santykis tarp vadovo ir pavaldinio. Jei kas nors sugebėtų ją išspręsti, radikaliai pasikeistų ne tik kompanija, bet ir visa Lietuva“. Paprašiau paaiškinti savo mintį, todėl jis tęsė: “Dabar šį santykį galima aprašyti formule AŠ- VIRŠININKAS, TU- KVAILYS. Viršininko užduotis- surasti sprendimus, o Kvailio- juos įgyvendinti. Ar Kvailys gali gerai įgyvendinti sprendimus, net jei jie geri?.. Ne! Visos įmonės- ir didelės, ir mažos veikia pagal tą patį principą ir tai yra pati didžiausia mūsų visų nelaimė“. Sunku nesutikti.

Tačiau ši esminė problema glūdi ne tik didelėse valsybinėse organizacijose. Beveik bet kuri verslo įmonė, kurios darbuotojų kiekis perauga 12, pradeda savaime struktūruotis ir atsiranda pradžioje nedidelė hierarchija su visais savo privalumais ir trūkumais. Privalumas tame, kad visi kompanijoje jaučiasi saugesni, kai žino, kas joje yra svarbiausias, nes jis privalo prisiimti visą atsakomybę už sprendimų pasekmes. Kai suvokiame, kokią kainą tenka mokėti už šį saugumą visiems organizacijos žmonėms, išryškėja hierarchinės valdymo sistemos trūkumai: lėtas sprendimų priėmimas, informacijos iškraipymas, prasta įgyvendinimo kokybė, nelankstumas, nekūrybiškumas, pilkosios atsakomybės zonos, iniciatyvos baimė ir motyvacijos nebuvimas.

Mano atsakymas kaimynui buvo toks: “Esminė bet kurios organizacijos problema- tai pasitikėjimo tarp jos žmonių trūkumas“. Jis nesiginčijo, nes abu atsakymai papildo vienas kitą. Lengva pasakyti, bet sunku ką nors pakeisti!

Tačiau įmanoma!

Organizacijoje įvykus požiūrio ir santykio pokyčiui, galima įdiegti aukštesnio lygio verslo sistemas, kurios yra greitesnės, paprastesnės ir efektyvesnės už įprastas. Visa tai galime pavadinti Gyvos organizacijos modeliu.

Tam ir susirinko Verslo (re)Starto komanda.

Turime patirties tokio lygio pokyčių diegime ne tik savo, bet ir kitose kompanijose.

Kompanijos Tobis kultūrinė transformacija. Vienos organizacijos kompetencijų perdavimas kitai.

2020 metai tapo didelių pokyčių metais kompanijai UAB Tobis. Per vienerius metus jie perėmė iš mūsų organizacijos (Tegra) ne tik atskirų verslo procesų, bet ir visos kompanijos valdymo principus ir tai sėkmingai įgyvendino. Svarbiausias (mano manymu) buvo kultūrinis Tobio virsmas, kai hierarchinė, biudžetus ir planus naudojanti organizacija per metus tapo savivaldžia komanda su įgaliojimais priimti ne tik taktinius, bet ir strateginius sprendimus. Per santykinai trumpą laiką (12 mėn) iš nuostolingos ji tapo pelninga ir efektyvia kompanija. Visa tai padarė ne kokie nors išoriniai konsultantai, o pati Tobio komanda, tampriai dirbdama su kolegomis iš Tegros. Tegros pardavėjai perdavė savo patirtį Tobio pardavėjams. Atitinkamai IT, atsargų valdymo, prekių ženklų valdymo specialistai perėmė patirtį iš savo kolegų kitoje organizacijoje. Tas projektas buvo labai fun. Bendradarbiavimas su Tobiu tęsiasi, randasi naujos bendros idėjos, gimsta nauji projektai.

Filmukas apie pokyčių projektą trimis kalbomis čia. Yra trumpesnė 4 min versija ir ilgesnė 9 min.

https://vimeo.com/user/2541054/folder/5407460