Vienos kompanijos vadovas prasitaria, kad nerimauja dėl metinių pokalbių su savo komanda. Jo manymu tie pokalbiai atima nemažai laiko, bet naudos duoda nedaug, o kartais netgi demotyvuoja žmones. Klausia: “Ar yra alternatyva tokiam pokalbiui? Kaip padaryti jį efektyviu ir motyvuojančiu?”
Transporto kompanijos vadovas prašo pagalbos. Nuo gruodžio reikšmingai brangsta keliai Vokietijoje. Kaip susitarti su klientais dėl šio mokesčio kompensavimo krentančių kainų ir mažėjančių užsakymų apimčių fone? Sekančią dieną laukia suplanuotas pokalbis su vienu iš didžiausių klientų.
Jaunas pardavimų komandos vadovas prašo konsultacijos: kaip elgtis, gavus iš savo komandos kolektyvinį laišką dėl nepakenčiamų darbo sąlygų ir blogo klimato organizacijoje. Kompanijai jau virš 30 metų, todėl tarp pasirašiusųjų yra tikrų veteranų, kurių indėlis ir autoritetas niekam nekelia abejonių. Kaip elgtis, susikūrus tokiai neformaliai profsąjungai ir jaučiant jos spaudimą?
Keista kainodara: vienus projektus darome praktiškai už dyka, kartais net savo sąskaita, o už kitus prašome solidžių sumų. 250K nedidelei lietuviško kapitalo įmonei- nemenka investicija į savo kompanijos kultūrą. Ir didelę dalį tos sumos prašome sumokėti iškart. Kodėl?
Mūsų kompanijos akcininkus ilgus metus kamavo nemaloni “pumpurėlių” liga. Kas keli metai darbuotojas ar jų grupelės išeidavo iš įmonės, sukūrę savo organizacijas- mažas Tegros kopijas. Tai labai erzino. Niekas nežinojo vaistų. “Pumpurų” istorijos tęsėsi iki 2014 metų. Nuo tada – nė vienos!
Koks sprendimas sutelkė komandą?
Paskelbėme tada visiems, kad “nuo šiol kiekviena bet kurio darbuotojo iniciatyva galės gauti kompanijos palaikymą. Jei kažkas iš darbuotojų nori steigti savo įmonę, galima tai daryti kartu su Tegra lygiomis dalimis. Ji prisidės prie įstatinio kapitalo formavimo. Veiklos sritis gali būti bet kokia, tame tarpe ir produktai bei paslaugos, kuriuos teikia motininė kompanija”.
Įdomu, ar daug organizacijų susiduria su panašiomis problemomis ir kaip jas sprendžia.
Maždaug 10 metų atgal Rasos Baltės organizuotame renginyje pirtyje šalia Baikalo ežero susipažinau su Kang Yoto, kuris tuo metu buvo Indonezijos Bodžonegoro srities gubernatoriumi. Indonezijoje visada karšta, todėl ten pirčių kultūros nėra. Tam žmogui pirties patirtis buvo pirmoji gyvenime. Jis viskuo stebėjosi, viskas jam nauja. Besikaitindami įsikalbėjome. Kang buvo patyręs gubernatorius, bet pirtyje atsirado proga prisiminti pirmuosius savo metus valdžioje ir jis papasakojo istoriją, kuri po to stipriai įtakojo mano požiūrį į verslą ir finansus. Istorija buvo nelabai trumpa, todėl vyrukas gerokai išprakaitavo 
Atsisekite apykakales ir jūs, gerbiami skaitovai
Turbūt daugelis vadovų susiduria su konfliktais tarp įmonės funkcinių padalinių ir nuolat sprendžia su tuo susijusias problemas. Gamyba konfliktuoja su R&D, Marketingo skyrius lyg šuo su kate su Pardavimais, Finansistai visada turi pretenzijų Apskaitos komandai… Mūsų kompanijoje toks giluminis, nekonstruktyvus konfliktas daug metų gyvavo tarp Pardavėjų ir Produktų vadybininkų (PV). Išsprendę įtampas, ne tik suvienijome komandą bet ir gerokai padidinome savo ir klientų pardavimus.
Gyvos organizacijos tema susidomėjo ir LRT. Ačiū Linai Mieliauskienei už interviu ir iššūkį!
Prieš 6 metus mūsų kompanijoje prasidėjo esminiai pokyčiai ir subyrėjo senoji, pakankamai visiems aiški, gana plokščia, bet vis dar hierarchinė struktūra, žmonės realiai išsigando ir pasimetė. Dingo aiškumas kas ir už ką atsakingas. Kilo chaosas ir reali grėsmė kompanijai mirti arba grįžti prie senų sistemų. Keletas lojalių, darbščių ir labai atsakingų žmonių neištvėrė tokio neapibrėžtumo ir paliko kompaniją. Reikėjo skubiai ieškoti naujų atspirties taškų, kurie leistų žmonėms ne tik suvokti savo vietą organizacijoje, bet ir vertinti jos veiklą.
Tęskite Give organizacija: srautai 4/6 skaitymą
Rinardas Goda 